Trener, Mentor… Co?

Mentoring może pochwalić się 3000 lat przewagi w coachingu, ale oba są potężną pomocą w osobistych i organizacyjnych zmianach i rozwoju.
Myślenie o mentorze może wywołać wizje białobrodego mędrca w powiewnych szatach i sandałach lub doradcy Telemacha w Odysei Homera. Obraz trenera jest nieco inny: ktoś krytycznie obserwujący czołowego sportowca ze stoperem w dłoni. Jak którykolwiek z nich może mieć jakiekolwiek znaczenie dla firmy w przededniu nowego tysiąclecia? Wywodzący się z tych początków coaching biznesowy i mentoring są obecnie powszechnie uznawane ze względu na ich wpływ na rozwój osobisty i organizacyjny. Dla każdego, kto potrzebuje przekonania, wyobraź sobie, że masz obok siebie kogoś, kto jest zmotywowany wyłącznie do pomocy w osiągnięciu sukcesu; kimś odpornym, ale świadomym dynamiki i polityki firmy; kogoś, kto poświęca czas na słuchanie i prowadzenie bez żadnego osobistego lub politycznego celu, innego niż sukces Ciebie i Twojej firmy. Mało kto nie skorzystałby na takim związku.
Chociaż istnieją pewne kluczowe różnice między coachingiem a mentoringiem, granice są niewątpliwie rozmyte. Mentoring jest często określany jako „przekazywanie mądrości”. Jest to proces, w którym jednostka uczy się od kogoś, kto nosił te same buty i podążał tą samą ścieżką, kogoś metaforycznie starszego i mądrzejszego. Często mentor będzie pracował w tej samej organizacji, co potwierdza Marion Gillie, partner w Sheppard Moscow, specjalista ds. rozwoju organizacyjnego: „Tradycyjna definicja mentora to zwykle ktoś starszy w Twojej organizacji, zainteresowany i pomagający w Twojej ścieżce kariery „. Z drugiej strony coaching zajmuje się wzmacnianiem własnej wiedzy i procesów myślowych jednostki. Chodzi o stworzenie wspierającego środowiska, w którym można kwestionować i rozwijać umiejętności krytycznego myślenia, pomysłów i zachowań.
Podczas gdy siła mentoringu tkwi w specyficznej wiedzy i mądrości mentora, w coachingu leży w facylitacji i rozwoju osobistych cech. Trener wnosi różne umiejętności i doświadczenie oraz oferuje świeże spojrzenie – inny punkt widzenia. W obu przypadkach kluczowa jest uwaga jeden do jednego. „Ma to związek ze skoncentrowanym i intensywnym rozwojem całkowicie ugruntowanym w biznesie w sposób, którego często nie jest w stanie zapewnić nawet wewnętrzny, dostosowany do potrzeb program szkoleniowy” – mówi Marion Gillie. „Możesz, w pojedynkę, skupić się na kwestiach intrapersonalnych na znacznie głębszym poziomie niż w środowiskach grupowych, które mogą patrzeć tylko na powierzchowne”.
Opierając się na tych definicjach, większość coachów i mentorów zgadza się, że dobry coach będzie również mentorem, a dobry mentor będzie coachem, w zależności od sytuacji i relacji. Dlatego przy rozważaniu najlepszego dopasowania oba podejścia należy traktować raczej jako synergiczne i komplementarne niż wzajemnie wykluczające się.
Organizacje wdrażają coaching i mentoring na wszystkich poziomach struktury firmy, od rekrutów absolwentów po prezesa. Jednak, podobnie jak w przypadku każdego programu lub inicjatywy, sukces zależy ostatecznie od wysokiego poziomu zaangażowania i zaangażowania wyższego szczebla. Bez takiego wsparcia programy ryzykują śmiercią z powodu braku koordynacji i skupienia, a nawet zakłócenia przez grupy władzy lub jednostki dążące do zysku politycznego.

Dla Senior Executive

Zatrudniając coacha lub mentora, dyrektor wyższego szczebla musi wziąć pod uwagę szereg czynników. Pierwszą kluczową kwestią jest cel – co mam nadzieję osiągnąć? Usługi coachingu i mentoringu są często wymagane w czasach istotnych zmian organizacyjnych lub osobistych, na przykład przy awansie na szczebel zarządu. Wielu nowych dyrektorów staje przed różnymi wyzwaniami, od zachowania wobec byłych współpracowników, którzy są teraz podwładnymi, po bardziej strategiczne działanie. Niezależnie od tego, czy wymóg jest kierowany przez osobę, czy firmę, możliwości są liczne. Na przykład, czy właściwe jest zaangażowanie członka tej samej organizacji, rówieśnika z innej firmy za pośrednictwem programu wymiany lub profesjonalnego mentora lub coacha? Nie ma twardych i szybkich zasad: każdy ma swoje zalety i wady.
Mentor wewnętrzny może być potężnym pomocnikiem w zapewnieniu dostępu do części organizacji niedostępnych w inny sposób. Ich siła tkwi w ich szczegółowej i specyficznej wiedzy wewnętrznej, ale może to ewidentnie stwarzać pewne problemy w zakresie polityki firmy i kwestii poufności. Mentor pochodzący z innej organizacji przynosi różne korzyści, zwłaszcza oferując alternatywne perspektywy i spostrzeżenia. Minusem jest to, że relacje mentoringowe nie zawsze są łatwe do nawiązania i utrzymania i mogą się zepsuć, jeśli nie są od początku sformalizowane i odpowiednio zarządzane.
Alternatywą jest zatrudnienie profesjonalnego coacha lub mentora. Korzyści czerpie się z pracy z osobą o wysokich kwalifikacjach, takich jak doświadczenie w zarządzaniu takimi relacjami.

Wadą jest to, że zewnętrzny trener może nie być w stanie wykorzystać możliwości nawiązywania kontaktów i promocji wewnątrz toru.
Rozwój coachingu jako środka rozwoju organizacyjnego i szkoleń nie jest bez znaczenia, ponieważ wiele prestiżowych organizacji decyduje się na finansowanie indywidualnych programów dla całych zespołów zarządzających wyższego lub średniego szczebla. Inne zapewniają członkom zarządu osobistego, zewnętrznego mentora lub coacha, aby ułatwić poprawę kluczowych umiejętności interpersonalnych, takich jak komunikacja i współpraca w środowisku zespołowym. Stosując takie podejście, wiodący producent porcelany uzyskuje znaczne korzyści w badaniu, zrozumieniu i rozwijaniu sposobu, w jaki członkowie zarządu działają jako spójny zespół.
Dla kadry kierowniczej wyższego szczebla trener jest idealną płytą rezonansową i potężnym facylitatorem osobistego rozwoju wraz ze zmianą zachowań i postaw. Jest obiektywnym partnerem, który będzie wspierał, a jednocześnie kwestionował poglądy, zachowania i postawy w konstruktywny sposób. Przede wszystkim menedżer zyskuje sojusznika, którego główną motywacją jest jego sukces.

Ogólnoorganizacyjne programy coachingowe

Chociaż ustalono, że coaching od mentoringu na wyższym szczeblu kierowniczym różni się cienka linia, rozróżnienie to jest wyraźniejsze, gdy przyjrzymy się schematom obejmującym całą firmę.
Programy coachingowe są zazwyczaj wdrażane w czasach zmian lub szybkiego rozwoju. Wyniki mogą być fenomenalne. Firmy rozwijające silną kulturę coachingową wykazują silne zaangażowanie w umożliwianie swoim pracownikom uczenia się i rozwoju. Firmy te nagradzane są większą lojalnością, zaangażowaniem i zaangażowaniem, co w wymierny sposób przejawia się wzrostem motywacji, efektywności i profesjonalizmu zarówno jednostek, jak i grup.
Podczas gdy coraz więcej organizacji wprowadza coaching jako podstawę swoich programów rozwoju personelu, niewielka liczba myślących przyszłościowo firm poszła o krok dalej. Jedną z takich firm jest Mitel Telecom. Cztery lata temu zastąpili hierarchiczną strukturę zarządzania modelem coachingowym. Mike Ford, dyrektor sprzedaży, wyjaśnia: „Ustaliliśmy, że tradycyjna hierarchia jest zbyt kosztowna i potrzebujemy bardziej płaskiej struktury. Nie ma nic dobrego ani złego, ale czuliśmy, że jedynym skutecznym stylem zarządzania dla nas posuwających się naprzód był coaching. Oznacza to, że na wczesnym etapie, przed podjęciem ostatecznych decyzji, udostępniamy naszym pracownikom znacznie więcej informacji na temat strategicznych rzeczy, takich jak planowanie biznesowe i nowe przedsięwzięcia. Chociaż może to oznaczać więcej harówki, rezultatem jest prawie zawsze ulepszony pomysł”. Korzyści zostały również zrealizowane w postawach pracowniczych. „Mamy wysoki poziom motywacji i morale, a kiedy to masz, osiągasz lepsze wyniki. Trener oddaje całą władzę ludziom w zespole. Ich rola jest całkowicie bezinteresowna – są po to, aby ich ludzie byli lepsi zarówno pod względem umiejętności, jak i wydajności. Dzięki temu nasi ludzie są w stanie podejmować własne decyzje i mają na to odwagę i pewność siebie – oszczędza mi to strasznie dużo czasu!”.
Chociaż wiele organizacji dostrzega zalety tego podejścia, realia cięcia kosztów i racjonalizacji ograniczają czas, jaki poszczególni menedżerowie mogą inwestować w swoich pracowników. Wprowadzenie trenerów zewnętrznych może być skuteczną alternatywą, umożliwiając firmie stopniowe przyjmowanie wewnętrznego modelu coachingowego przez pewien okres czasu przy wsparciu doświadczonego zespołu facylitatorów.
Coaching ma na celu umożliwienie każdej osobie zrozumienia jej potencjału i określenia, w jaki sposób może go osiągnąć. Rozwijając solidne zrozumienie podopiecznego, trener wie, kiedy wspierać, a kiedy rozciągać, kiedy rzucać wyzwanie, a kiedy prowadzić. Trener i coachee pracując indywidualnie, współpracują ze sobą, aby wyznaczyć i osiągnąć kluczowe cele rozwojowe, biorąc pod uwagę potrzeby organizacji, a także doświadczenie, dojrzałość, wiedzę i ścieżkę kariery jednostki. Coaching zachęca do tworzenia celów, które następnie można podzielić na wykonalne, mierzalne kroki. Aby to wesprzeć, coaching jest realizowany „mało i często” poprzez połączenie sesji twarzą w twarz, informacji zwrotnych przez telefon i e-mail oraz obserwacji w miejscu pracy. Trener będzie wymagał od każdej osoby zbadania i dostosowania swojego podejścia oraz poszukiwania świeżych pomysłów na zwiększenie wydajności i osobistej satysfakcji z pracy.
Attachmate Sales UK, część największej na świecie prywatnej firmy programistycznej, jest tylko jedną organizacją, która w zeszłym roku finansowym znacząco skorzystała z coachingu i przekroczyła cele przychodów, aby to udowodnić! Podstawą tego sukcesu było utrzymanie, motywacja i rozwój kluczowego personelu. Ian Wells, Country Manager, uważa, że ​​„[Trenerzy] pomagają nam rozwijać nasz personel w tempie, które odpowiada zmieniającym się potrzebom naszej firmy – i możemy odrzucać od nich pomysły, kiedy tylko chcemy. Ponadto moi pracownicy lubią osobisty attenia, jaką przynosi coaching, a co za tym idzie, są zmotywowani do wykorzystania swojego trenera, aby rzucić wyzwanie swojemu podejściu i technice znacznie bardziej niż w przypadku tradycyjnego treningu”.
Sue Smith, dyrektor handlowy Hanover Computer Systems, dostawcy rozwiązań IT na arenie AS400 i PC, wskazuje na kolejną kluczową korzyść z zatrudniania zewnętrznego trenera. – Nasz trener został członkiem zespołu. Podobnie jak w przypadku innych projektów outsourcingowych, wykonawca ma motywację do utrzymania koncentracji i entuzjazmu do wykonywanej pracy – tam, gdzie pracownik może nie! Oczywiście ostatecznym celem jest posiadanie szczęśliwych, osiągających najlepsze wyniki profesjonalnych sprzedawców, do czego stale dążymy”.
Schematy mentoringu w całej organizacji
Podczas gdy programy coachingowe mają na celu wzmocnienie i motywację jednostki, mentoring dotyczy przede wszystkim przekazywania kluczowych umiejętności oraz zapewnienia formalnej struktury do prowadzenia przez procedury, kulturę i politykę firmy. Programy mentoringu dla absolwentów są jednymi z najczęstszych, w których absolwenci często są objęci mentorem przez członka naboru z poprzedniego roku. Taki mentor jest w stanie utrzymać nowego startera za rękę przez pierwsze miesiące i może nawet zapewniać wsparcie przez wiele lat. >Od wskazówek, do kogo się zwrócić w przypadku określonych wymagań, po wypełnianie dokumentów firmowych, mentor jest pod ręką, aby odpowiadać na pytania i przekazywać swoją wiedzę. Programy mentoringu są jednak nie tylko dla nowo zatrudnionych, ale mogą być bardzo skuteczne w całej organizacji.
W epoce, w której „praca na całe życie” nie jest już opcją ani dla firmy, ani dla pracownika, organizacje muszą zapewnić utrzymanie personelu tak długo, jak to praktycznie możliwe, oraz zarządzać transferem umiejętności i wiedzy w całej firmie. Najwyraźniej celem powinno być, aby podopieczny stał się tak kompetentny, jak mentor. Wiele firm opartych na technologii zdaje sobie sprawę z wagi mentoringu, a zwłaszcza systemów „koleżeńskich” opartych na partnerstwie w celu dzielenia się i rozwijania wiedzy technicznej. Co ciekawe, w przypadku globalnych korporacji takie podejście jest podyktowane wymogami struktury organizacyjnej, takiej jak ogólnoświatowe help deski „follow the sun”, które wymagają, aby ten sam poziom wsparcia technicznego był płynnie dostarczany z wielu centrów wsparcia. na całym świecie.

Realizacja

Szkoda, że ​​relacje coachingowe i mentoringowe zazwyczaj nie pojawiają się automatycznie. Oba wymagają starannego rozważenia wymagań, oczekiwań i celów. Forma, treść i ramy czasowe muszą być formalnie uzgodnione. Są one zależne od wzajemnego szacunku i empatii między obiema stronami oraz oparte na wspólnym zaangażowaniu w osiąganie wyników.
Z tego powodu właściwe może być skorzystanie z pomocy osoby trzeciej w projektowaniu i wdrażaniu programu, niezależnie od tego, czy jest on oparty na modelu coachingu, czy mentoringu. Może to być specjalista w dziale HR lub jedna z wielu organizacji oferujących usługi mentorskie i coachingowe, od „wielkich graczy” po niezależne „jednoosobowe” praktyki. Znalezienie odpowiedniego dopasowania jest ważne: nie tylko musi istnieć relacja między dwiema stronami, ale zewnętrzny mentor lub coach musi również zanurzyć się w kulturze i zrozumieć wyzwania stojące przed organizacją. W międzyczasie mentor wewnętrzny musi wykazać się silną i odpowiednią komunikacją oraz umiejętności interpersonalne. Jeśli te czynniki nie są obecne, programy pozostają powierzchowne i krótkotrwałe, z niewielką możliwością pomiaru. Pomoc firmom w znalezieniu właściwego podejścia to nowa usługa internetowa. Sieć Coaching & Mentoring Network oferuje bezpłatny dostęp on-line pod adresem http://www.coachingnetwork.org.uk do rosnącej bazy danych trenerów i mentorów zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i za granicą, działających w różnych dziedzinach.
Podsumowując, zarówno coaching, jak i mentoring mają wiele do powiedzenia. Korzyści można uzyskać z zastosowania różnych podejść w całej organizacji. Nowo mianowany MD może zatrudnić mentora, który pomoże mu w rozwoju do roli, może również stworzyć wewnętrzny program mentoringu w dziale R&D oraz wdrożyć zewnętrzny program coachingowy dla pionu sprzedaży.
Jakkolwiek by nie nazwać tych programów, rozwój indywidualny może być potężnym narzędziem rozwoju organizacyjnego i osobistego, pomagającym firmom myślącym przyszłościowo maksymalizować sukces w nowym tysiącleciu. Kluczem jest zdefiniowanie celu i celu oraz wdrożenie programu zaprojektowanego od początku w celu osiągnięcia konkretnych wymiernych korzyści. Jeśli chodzi o pierwotne pytanie o coaching, mentoring czy jedno i drugie? Jak podkreśla Marion Gillie z Sheppard Moscow „Etykiety nie mają znaczenia – liczy się proces”.

Autor: Anna Britnor Gość
Opublikowano w Success Now, wydanie 13 lipca/sierpnia/września 1999

By akte

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.